A premissa para atuar como CFO é perseguir constantemente a sustentabilidade do negócio. Porém, com as rápidas e intensas mudanças que as empresas vêm atravessando nos últimos anos, em especial após o impacto da pandemia, a forma de buscar, preservar e potencializar a saúde financeira de uma empresa se transformou, exigindo de nós e dos futuros profissionais que ocuparão esta cadeira uma visão ainda mais cuidadosa e estratégica.
A ascensão da agenda ESG, a acelerada transformação digital, o surgimento de novas competências, em um contexto complexo e incerto, requerem uma abordagem mais dinâmica e alinhada às demandas globais, o que implica diretamente em tomadas de decisão mais ágeis e analíticas e na construção de uma rede profissional interna qualificada para encarar desafios de hoje e do amanhã.
Este último ponto é uma preocupação evidente para os CFOs do Brasil e é sobre isso que gostaria de falar neste artigo, já que o mundo do trabalho vive uma remodelação na Gestão de Pessoas que também atinge o terreno das finanças. Pesquisa do Insper sobre o perfil do CFO em 2022 aponta que este tópico é um dos principais dilemas enfrentados por líderes, os quais têm, em média, 8 liderados diretos e 135 profissionais de diferentes áreas que se reportam a eles.
Quando questionados sobre as prioridades de agenda na Gestão de Pessoas, participantes do estudo indicaram diversos fatores — desde a senioridade da equipe à substituição de profissionais por processos automatizados —, mas destaco a seguir os que foram mais citados, mostrando como estão relacionados entre si e quais possíveis caminhos para superá-los. Acompanhe-me.
Senioridade da equipe e desenvolvimento de habilidades
Dentro do espectro de Gestão de Pessoas, o desafio de aumentar a senioridade da equipe é o primeiro da lista, com 28% das respostas. Essa percepção faz sentido quando olhamos para outro dado: 65% afirmam não ter um sucessor interno que esteja pronto para assumir a sua cadeira de forma imediata.
Soma-se a isso o fato de que, como traz uma análise da Mckinsey, após a pandemia, houve uma mudança na atuação do líder de finanças. Por exemplo, de 2016 a 2021, o número de CFOs que se dizem responsáveis pelas atividades digitais da empresa saltou de 9% para 31%; a responsabilidade pela relação com investidores passou de 44% para 64%.
Considerando o cenário emaranhado de variáveis e permeado por volatilidades, é fundamental que profissionais tenham qualificação continuada para alargar o repertório de conhecimento, conquistando uma visão mais holística para melhor condução dos negócios. No que diz respeito às habilidades técnicas, CFOs elencam as mais relevantes para este profissional do futuro:
- Gestão de Projetos e iniciativas estratégicas;
- Planejamento estratégico;
- Business support;
- Novos negócios;
- Planejamento financeiro.
Lado a lado com isso, CFOs se preocupam com o investimento em treinamento e desenvolvimento de habilidades comportamentais dos membros da equipe e, ao serem questionados sobre quais seriam as capacidades deste profissional daqui em diante, destacam:
- Foco no cliente e visão de negócio;
- Resolução de problemas complexos;
- Criatividade, originalidade e iniciativa;
- Liderança e influência social;
- Resiliência, tolerância ao estresse e flexibilidade.
De acordo com a investigação do Insper, a maioria dos entrevistados diz adotar o estilo “Mentor” de liderar, o qual “demonstra consideração e orienta as pessoas através de transmissão de experiência e de uma comunicação eficaz”. Além disso, afirmam dedicar cerca de 30% do tempo à liderança e ao desenvolvimento da equipe; e 13% para o desenvolvimento de networking externo.
Certamente, ter uma postura empática e reservar agenda para orientar a equipe é essencial. Mas para que isso seja efetivo, a pessoa que está na cadeira de CFO também precisa receber apoio para estar cada vez mais apta a se relacionar bem, identificar lacunas, sugerir soluções para preenchê-las, impulsionar talentos e auxiliar no mapeamento de potenciais líderes. Dessa forma, será possível não só aumentar a senioridade do time, como também alocar talentos de forma mais eficaz e planejar o pipeline de sucessão, promovendo a sustentabilidade do negócio.
Fomento a iniciativas para a atração de talentos e o fortalecimento da marca empregadora
Diante da escassez de habilidades e da preocupação acima sobre a senioridade das equipes, CFOs estão atentos para os desafios da atração e da retenção de talentos, já que uma alternativa para aumentar a maturidade profissional do time é também pela contratação de pessoas mais experientes.
Porém, para líderes contemplados no estudo, os maiores empecilhos nestas duas fases se concentram na remuneração e no equilíbrio entre vida pessoal e profissional — demanda pronunciada entre a força de trabalho: na pesquisa The Great Realization, do ManpowerGroup, 4 em cada 10 trabalhadores querem escolher em quais dias trabalham remotamente e ter a flexibilidade de mudar esses dias a cada semana.
Assim, em conjunto com o RH e com o apoio das demais lideranças, é preciso (re)planejar estratégias de marca empregadora, revendo pacotes de benefícios, destacando valores da companhia e proporcionando jornadas mais flexíveis e autônomas, além de aplicar abordagens mais adequadas para encontrar profissionais para cargos de alta liderança, quando o assunto é recrutamento. O hunting, por exemplo, é uma técnica que realiza busca ativa por talentos executivos e permite processos seletivos mais bem-sucedidos.
Mudança da cultura da organização como um todo
Liderar as finanças de uma empresa significa deter engrenagens que permitem mudanças. Não à toa, a renovação da cultura é um dos principais desafios que CFOs apontam para a Gestão de Pessoas. Nesse aspecto mais amplo, que abrange a organização em geral, líderes devem promover uma cultura de aprendizagem forte para acompanhar as rápidas transformações e adotar tecnologias que facilitem o trabalho e contribuam para o desenvolvimento de inovações.
Para que investimentos reverberem em resultados esperados, uma ação interessante é investigar dentro da organização quais prioridades precisam ser cobertas no menor prazo, especialmente ouvindo os próprios colaboradores e suas percepções acerca do trabalho e das expectativas em relação ao emprego. Afinal, é com e para eles que as transformações precisam, primeiro, surtir efeito, para então alcançar clientes e mercado.
Manter as organizações respirando a plenos pulmões pela ótica financeira é uma missão e tanto para quem ocupa o cargo de CFO, especialmente em tamanha efervescência no mundo do trabalho. Mas, para além de números e contas, é imprescindível que nós, líderes da área, sejamos atenciosos com as necessidades das pessoas que fazem parte da equipe e estejamos prontos para conduzi-las aos melhores patamares de atuação, seja pela via direta da gestão ou pela implementação de iniciativas que impactem positivamente toda a companhia. Com transformações que acontecem num piscar de olhos, lideranças devem mantê-los abertos para aperfeiçoar suas habilidades interpessoais e construir relações mais próximas que alavanquem profissionais e resultados. Assim, acredito, a sustentabilidade se traduz.
E você, no que acredita que CFOs devem focar para prosperar na Gestão de Pessoas e na tarefa de cuidar da saúde financeira da empresa? Envie uma mensagem ou comente o artigo para continuarmos esta conversa.
Abraços,
Javier Trinidad
CFO no ManpowerGroup Brasil
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