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Se o otimismo e a confiança dos líderes importam mais durante uma crise do que seu talento e competência reais, não deveríamos incentivar os líderes a fingir positividade?
Poucas sugestões parecem mais lógicas durante uma crise do que a ideia de que os líderes devem exalar um senso de confiança e otimismo. Como Napoleão disse: “Um líder é um vendedor de esperança”. A última coisa que as pessoas querem quando enfrentam adversidades extremas e precisam manter a calma é ver seus líderes se preocupados, estressados ou abatidos. No entanto, parece razoável questionar se as demonstrações de otimismo são realmente benéficas ou se outros atributos importantes que coexistem com o otimismo são mais úteis.
Se otimismo fosse fruto da competência, experiência ou capacidade de um líder para lidar com as adversidades, isso mostraria aos seguidores, equipes e subordinados que eles estão em boas mãos, o que acalmaria suas ansiedades.
Mas o otimismo ainda é vantajoso quando não corresponde aos níveis de talento em liderança? Quando confrontados com uma crise, ainda é preferível que os líderes exalem otimismo e confiança quando não estão no controle da situação? Talvez, ainda mais importante, se o otimismo e a confiança dos líderes importam mais durante uma crise do que seu talento e competência reais, não deveríamos incentivar os líderes a fingir positividade?
Transmitir um falso senso de positividade pode trazer benefícios de curto prazo para o líder – incluindo mascarar sua incompetência – mas causar efeitos negativos no longo prazo para seus seguidores e subordinados, como mantê-los distantes da realidade e perpetuar um nível injustificado de esperança.
Durante essa crise global, não faltam exemplos que destacam os diferentes estilos de líderes. Eles são particularmente aparentes justamente porque os líderes enfrentam o mesmo problema.
O presidente Trump trata suas coletivas de imprensa com um foco claro na promoção de uma perspectiva positiva, como quando disse “Acho que no domingo de Páscoa teremos lotado igrejas em todo o país”. A chanceler alemã Angela Merkel se concentrou em fornecer uma verificação brutal da realidade e uma avaliação sombria da situação, dizendo: “Especialistas dizem que 60% a 70% da população serão infectados”. Na mesma linha, há uma clara diferença entre o pessimismo do governador de Nova York, Andrew Cuomo – em uma declaração como “Este será um dia longo, e será um dia difícil, feio e triste” – e o otimismo do governador da Flórida, Ron DeSantis, quando diz “Temos 20 municípios que não têm nenhum caso e cerca de 25 municípios que têm apenas alguns casos”. É tentador usar esses casos para determinar se otimismo ou pessimismo podem representar uma melhor estratégia de gestão de crises para os líderes. Uma maneira melhor de responder a essa pergunta é examinar o grande número de pesquisas científicas nessa área.
Quando o otimismo se baseia em fatos, como um desempenho financeiro saudável, com certeza ele compensa. Isso não significa que não haja efeitos do otimismo nos resultados de desempenho subsequentes, ou que os líderes podem apenas artificialmente criar otimismo e esperar resultados. Se o otimismo é vantajoso, deveria ser benéfico mesmo quando é irracional.
Imagine dois líderes na mesma situação, mas um deles mostra muito mais otimismo que o outro. Qual grupo ou equipe de líderes terá melhor desempenho? Embora isso seja obviamente difícil de testar, já que não há dois líderes exatamente na mesma situação, existem estudos científicos que examinam a ligação entre otimismo e performance de liderança enquanto controlam fatores conflitantes, como desempenho no passado, circunstâncias externas e a competência do líder.
Esta é a nossa melhor fonte de dados para quantificar o verdadeiro ROI do otimismo. Por exemplo, os líderes militares tendem a ter uma classificação mais alta no potencial de liderança quando gravitam em direção ao otimismo, mas seus níveis de otimismo não têm impacto no desempenho real da liderança. Para os líderes empresariais e políticos, a combinação de um certo grau de baixa confiança e pessimismo internos, que os ajuda a ver deficiências e prever problemas e ameaças, e um grau de alta confiança e otimismo externos que alimentam a esperança nos outros parece funcionar melhor. Isso parece intuitivamente melhor do que ficar confiante demais por dentro e projetar inseguranças externamente.
A positividade também tende a melhorar diversos aspectos do desempenho no trabalho, e a liderança não é exceção. Mas você não pode simplesmente transformar um líder negativo ou realista em um otimista natural ou esperar que eles persuadam outras pessoas de que são otimistas quando não são. Os dados mostram um ROI positivo, embora pequeno, de uma personalidade positiva, em vez de usar o otimismo como uma estratégia de liderança eficaz em tempos de crise.
Mesmo que o otimismo seja uma ferramenta eficaz de liderança, é importante entender o porquê. Uma das razões óbvias é que as pessoas geralmente preferem o otimismo, a ponto de preferir um relato distorcido da realidade que lhes permita pensar que tudo ficará bem a uma dolorosa constatação da realidade. Tali Sharot, neurocientista cognitivo da University College London, observou: “Quando se trata de prever o que acontecerá amanhã, na próxima semana ou daqui a 50 anos, superestimamos a probabilidade de acontecimentos positivos e subestimamos a probabilidade de acontecimentos negativos”.
Somos perfeitamente capazes de ser racionais e orientados por dados, mas, como ninguém tem dados sobre o futuro, projetamos nossos próprios vieses positivos quando previmos resultados futuros. O professor Sharot ilustra como: “Subestimamos nossas chances de nos divorciar, sofrer um acidente de carro ou ter um câncer. Também esperamos viver mais do que nossas ações poderiam garantir, superestimamos nosso sucesso no mercado de trabalho e acreditamos que nossos filhos serão especialmente talentosos. Esse fenômeno é conhecido como viés de otimismo e é um dos mais consistentes, prevalentes e robustos documentados em psicologia e economia comportamental”.
Embora existam diferenças culturais e individuais no otimismo, que tornam algumas pessoas mais realistas (e pessimistas) do que outras, os seres humanos em geral tendem mais ao otimismo do que ao pessimismo ou realismo. Como Daniel Kahneman, vencedor do Prêmio Nobel que catalogou a ampla lista de vieses que contaminam nosso pensamento, observou: “Em geral, confiamos demais em nossas opiniões, impressões e julgamentos”.
Compreensivelmente, o otimismo é mais necessário quando os tempos são difíceis e o futuro parece sombrio. Quando estamos cientes desse fato, é muito mais difícil distorcer a realidade a nosso favor, pois exige um grau de negação maior do que normalmente somos capazes de experimentar. É aqui que os líderes entram, com seu otimismo confiante, dando-nos motivos para ter esperança quando parecíamos não ter nenhuma.
A questão óbvia, então, é se podemos concluir que o otimismo é realmente benéfico ou apenas um incentivo moral. Em muitas áreas da vida, muitas vezes há uma lacuna entre o que as pessoas querem e o que realmente precisam. Mesmo que as pessoas almejem otimismo em tempos difíceis, nosso bem-estar objetivo é mais importante que nosso bem-estar subjetivo, e isso depende mais de competência do que de confiança.
Artigo de autoria de Tomas Chamorro-Premuzic, Chief Talent Scientist do ManpowerGroup, originalmente publicado em fastcompany.com
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