A flexibilidade vem ocupando cada vez mais espaço no mundo do trabalho. Seja na descentralização geográfica dos colaboradores, na oferta de benefícios ou até mesmo nas novas formas de gestão menos rígidas e hierárquicas.
Assim também acontece com o que entendemos sobre as jornadas profissionais. Antes, as pessoas visualizavam as suas carreiras como uma série de degraus pelos quais avançariam até chegar à liderança. Para as organizações, o padrão é que tomassem a frente em direcionar essa trilha, conforme desempenho profissional e necessidades do negócio, criando planos de sucessão estruturados e previsíveis.
Nessa lógica, existe um caminho bem definido — um tanto estreito — para seguir. Mas respostas prontas não são suficientes para o presente, nem para o futuro que chega com uma velocidade assustadora. É por esta via que a flexibilidade atinge a ideia de carreira, dando origem às carreiras não lineares, ou seja, aquelas que não se pautam em sequência, previsibilidade e centralização; seus princípios são o dinamismo, a aprendizagem contínua, a versatilidade e o protagonismo dos trabalhadores.
As carreiras não lineares surgem em um contexto de transformações constantes, de habilidades emergentes — ou ainda desconhecidas — e de novos paradigmas na relação entre pessoas e trabalho.
Segundo a Organização Mundial de Saúde, em 2030, 1 em cada 6 pessoas terá mais de 60 anos; o Brasil, terá a quinta população mais idosa do mundo. Assim, à medida que a expectativa de vida aumenta, se alonga também o tempo dedicado ao trabalho. Se em um curto período muita coisa pode mudar, imagine em uma carreira que ultrapassa 40 anos.
Daqui em diante, as competências desejadas irão se transformar, especialmente devido ao progresso das inteligências artificiais generativas, exigindo que profissionais incorporem o lifelong learning como premissa para se manterem relevantes e capazes de se adaptar a diversos cenários. Além disso, naturalmente, devem se alterar os interesses, as motivações e as prioridades de cada profissional ao longo da sua jornada.
Um quadro bastante real sobre isso é o encontro de gerações no ambiente corporativo. O que uma pessoa deseja e precisa no início da carreira pode diferir do que uma pessoa mais experiente está à procura.
É interessante pensar, por exemplo, que uma parcela significativa de jovens da Geração Z não está, necessariamente, em busca de posições de liderança; além disso, em geral, a expectativa de trabalhadores em relação aos empregadores mudou, colocando a flexibilidade, o bem-estar e a qualidade de vida no topo das prioridades.
Desse modo, carreiras não lineares se apresentam como formas de promover melhor adaptação profissional e de dar conta de um mundo complexo, volátil e dinâmico. Mas para isso é preciso adicionar mais um princípio àqueles já citados: a intencionalidade. Embora sejam mais maleáveis, as carreiras não lineares demandam certa dose de planejamento por parte de profissionais e das empresas.
Do ponto de vista dos primeiros, é importante assumirem a responsabilidade e o cuidado com suas narrativas; que reflitam sobre seus objetivos e necessidades; que analisem áreas de interesse e disciplinas complementares à atuação; que persigam o aprendizado continuamente.
Já para as organizações, apoiar pessoas em suas carreiras a partir desta nova ótica requer esforços em diversos níveis. Com o desafio de encontrar talentos e, depois, de retê-los, empresas precisam começar a mudança pela base: construir um ambiente de confiança e segurança psicológica. Líderes preparados para conduzir diálogos abertos sobre carreira terão mais oportunidades de compreender os interesses das pessoas e, assim, mapear na organização movimentos que fazem sentido também para a empresa.
Como disse minha colega aqui no ManpowerGroup, Wilma Dal Col, Diretora de Gestão Estratégica de Pessoas: “a conversa de carreira é um modelo efetivo e eficaz, diria, em que organizações e pessoas trabalham o planejamento de carreira de forma compartilhada.” Sendo assim, as carreiras não lineares são potencializadas quando há combinação entre os dois lados da equação, com ambas partes ativas e responsáveis pela construção da trilha profissional.
Além de qualificar a liderança, organizações também devem investir em cultura de aprendizagem para os colaboradores terem recursos e ferramentas para se desenvolverem nas direções que projetam para suas carreiras. Com a constante aquisição de novas competências, profissionais podem preencher lacunas de habilidades e impulsionar os resultados do negócio, experienciando também o sentimento de realização e de satisfação.
Da linha reta e única, as carreiras ganham novos contornos e possibilidades. Essa flexibilidade ao pensar e planejar trilhas profissionais é o que pode permitir maior convergência entre o que as pessoas procuram e o que as organizações precisam, partindo de um olhar mais individualizado e propositivo para o que move o trabalho e os trabalhadores.
Na sua organização, a visão sobre carreira também está em transformação? Como a gestão de pessoas está preparando líderes e planos de sucessão? Envie uma mensagem e conversamos mais sobre esse assunto.
Até breve,
Ana Guimarães
Diretora de Operações no ManpowerGroup Brasil