Artigo de Becky Frankiewicz, Presidente do ManpowerGroup North America, e Tomas Chamorro-Premuzic, Chief Talent Scientist do ManpowerGroup.
Como o The Economist observou recentemente, uma das consequências mais óbvias da atual pandemia da Covid-19 será “a presença de serviços com base em dados em cada vez mais aspectos da vida”. Esperamos que a transformação digital seja um imperativo ainda maior para as organizações no futuro de curto prazo.
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Ao contrário do que se acredita, a transformação digital tem menos a ver com tecnologia e mais com pessoas. Você pode comprar praticamente qualquer tecnologia, mas sua capacidade de se adaptar a um futuro ainda mais digital depende do desenvolvimento da próxima geração de habilidades, fechando o gap entre a oferta e a demanda de talentos e preparando o seu próprio potencial e o dos outros.
A maioria de nós acaba em empregos e carreiras por motivos casuais e permanece neles por muito tempo, raramente parando para repensar nosso potencial: será que estou no emprego certo? Minha carreira é a mais adequada por interesses e habilidades? Eu aproveitaria mais minha vida se tivesse escolhido outra coisa? Além disso, embora todo trabalho exija aprendizado, estamos pré-programados para a familiaridade, a rotina e a simplicidade, e é por isso que a maioria de nós acaba aprendendo menos no trabalho, quanto mais tempo realmente passamos nele.
Isso é bom no curto prazo, porque podemos fazer nosso trabalho no piloto automático, liberando recursos mentais; no entanto, é contraproducente no longo prazo, porque o que ganhamos em experiência, perdemos em novas oportunidades de aprendizagem. Uma perda ainda maior é que podemos passar toda a nossa vida profissional sem descobrir, muito menos desbloquear, nosso verdadeiro potencial.
Talvez um “benefício” da pandemia atual é que a crise nos dá a oportunidade de repensar nosso potencial e garantir que estejamos nos posicionando em direção ao futuro. É muito cedo para as pessoas perceberem isso, mas, no longo prazo, um número significativo de pessoas provavelmente estará em carreiras melhores e lembrará de seus empregos antigos sem saudade, mesmo que a escolha de sair não tenha sido delas.
Com isso em mente, gostaríamos de fornecer algumas sugestões: algumas baseadas na ciência e algumas baseadas em nossas próprias experiências de liderança, treinamento e mentoria de líderes atuais e futuros em uma ampla gama de setores, ajudando-os a se prepararem para a transformação digital.
Nossa suposição principal aqui é direta: embora o futuro seja mais ambivalente e incerto do que nunca, estamos confiantes de que uma aposta bastante forte para o futuro é focar na requalificação das pessoas para que estejam mais bem equipadas para se ajustar às mudanças. Assim como nossos esforços anteriores nos permitiram nos adaptar ao nosso mundo atual mais digital e virtual (e um fato é que estamos escrevendo isso, e provavelmente você está lendo isso, em isolamento físico). No mínimo, uma proporção ainda maior de empregos, tarefas, atividades e carreiras encontrará maneiras engenhosas e inovadoras de coexistir no mundo digital. Veja como todos nós podemos nos preparar para essa realidade:
A tecnologia é sempre sobre fazer mais com menos, mas essa combinação só é eficaz se você unir a tecnologia com as habilidades humanas certas. Assim como a disrupção tecnológica em geral levou à automação e à eliminação de empregos desatualizados, também sempre criou novos empregos. Mas o aspecto criativo da inovação depende inteiramente das pessoas. Se pudermos alavancar a adaptabilidade humana para requalificar e aprimorar nossa força de trabalho, então poderemos simultaneamente aprimorar os humanos e a tecnologia. É realmente muito simples: a inovação mais brilhante é irrelevante se não formos qualificados o suficiente para usá-la, e mesmo as mentes humanas mais impressionantes precisarão se unir à tecnologia. Mas a principal implicação é que, quando os líderes pensam em investir em tecnologia, eles devem primeiro pensar em investir nas pessoas que podem tornar essa tecnologia útil.
Assim como a transformação digital envolve mais pessoas do que tecnologia, as principais habilidades tecnológicas são as habilidades sociais, e não as habilidades físicas. Claro, o mercado de recrutamento está aquecido para analistas de segurança cibernética, engenheiros de software e cientistas de dados. Mas há uma necessidade ainda maior de pessoas que possam ser treinadas na próxima onda de habilidades de TI. Paradoxalmente, o ensino superior está sempre tentando recuperar o atraso, pois assim que as universidades percebem a demanda do empregador, elas tentam acompanhar com novos cursos relevantes, criando um futuro de oferta excedente de talentos nessas áreas.
Em nossa opinião, a melhor maneira de tornar sua organização mais centrada em dados e digital é investir nos talentos que são mais adaptáveis, curiosos e flexíveis em primeiro lugar. Como ninguém sabe quais serão as principais hard skills no futuro, a melhor ação é apostar nas pessoas com maior probabilidade de desenvolvê-las. Nossa própria filosofia de desenvolvimento de talentos é combinar este foco duplo no potencial para soft skills e conhecimento para hard skills: selecionamos pessoas com alta capacidade de aprendizado e combinamos seus interesses com habilidades exigidas, enquanto entendemos que habilidades técnicas podem em breve ficar desatualizadas – então o segredo é que sua curiosidade permaneça intacta. A competência técnica é temporária, mas a curiosidade intelectual deve ser permanente.
A ideia de mudança de baixo para cima ou de base é intuitiva, mas, na realidade, é muito mais provável que aconteça se você a conduzir de cima para baixo. Isso não significa que você precise abraçar uma estrutura hierárquica. Na verdade, é uma simples questão de liderança. No contexto da transformação digital, a principal implicação é que você não pode esperar grandes mudanças ou atualizações em sua organização, a menos que comece selecionando e desenvolvendo seus principais líderes nessa linha. Nunca ficou mais claro que a liderança – tanto boa quanto ruim – impacta cada aspecto da organização, com até 50% da variabilidade no desempenho do grupo ou da unidade sendo atribuível ao líder individual.
É por isso que quando somos questionados sobre o fator mais importante para determinar a eficácia da transformação de uma organização, nossa resposta é sempre a mesma: o CEO ou head da empresa. Claro, setor, contexto, cultura, pessoas, legado e tecnologia são importantes, assim como os recursos. No entanto, a maioria dessas coisas tende a ser bastante semelhante entre os concorrentes diretos, ao passo que a mentalidade, os valores, a integridade e, acima de tudo, as competências dos líderes com mais tempo de casa se destacarão e serão o principal diferenciador. Nem é preciso dizer que tudo nos negócios pode ser copiado, exceto o talento; portanto, se você está procurando impacto, invista nos melhores talentos, que é onde você obterá maior valor. A característica distintiva na disputa por talentos é sempre a liderança: habilidades sob demanda, como engenharia de software, são o que falamos, mas a chave é encontrar pessoas que possam gerenciar os engenheiros de software e fazer com que trabalhem em equipe para superar o desempenho de outros engenheiros de software.
Grande parte da discussão atual sobre dados está focada em IA (inteligência artificial) ou tipos específicos de inteligência computacional, como aprendizado de máquina, aprendizado profundo ou processamento de linguagem natural. Esses avanços poderosos em IA são empolgantes, mas não os vemos como o principal diferencial para preparar sua organização para a transformação digital. Uma vantagem competitiva muito maior é aproveitar dados valiosos, ter as habilidades necessárias para traduzir esses dados em percepções significativas e, acima de tudo, ser capaz de agir com base nessas percepções.
Em nossa opinião, dados sem insights são triviais e insights sem ação são inúteis. Não podemos enfatizar demasiadamente a importância desse ponto, porque muitos líderes de negócios operam sob a falsa ideia de que, se contratarem cientistas de dados inteligentes ou comprarem ferramentas sofisticadas de IA, seus problemas desaparecerão ou, de alguma forma, eles se tornarão mais sofisticados. A grande diferença entre o Google e o resto, entre a Amazon e o resto, entre o Facebook e o resto, não é o poder do cérebro de seus cientistas de dados, ou a funcionalidade real de sua tecnologia, mas suas culturas radicais baseadas em dados. Eles aproveitaram bancos de dados incríveis e têm ótimos algoritmos para interpretar (e monetizar) esses dados, mas sua principal vantagem estratégica e maior ativo é que eles vivem, respiram e agem de acordo com os dados. Os dados são realmente seu oxigênio, e isso é algo que você não pode comprar; você o cultiva, nutre e o aproveita com o tempo – e, acima de tudo, com liderança.
As afirmações de que a velocidade é crucial, que a ação é a chave, que o ótimo é inimigo do bom e que você deve estar disposto e ansioso para “falhar rápido” tornaram-se clichês no pensamento administrativo. Mas, a única maneira de se adaptar a um presente em constante mudança e rapidamente interrompido é acelerar e operar no seu ritmo. Claro, há sempre uma troca entre velocidade e qualidade, então se você não pode falhar rápido o suficiente – o que significa que você não tem uma cultura que tolera experimentos rápidos com a visão de que as lições aprendidas com essas experiências fracassadas farão você mais forte e mais inteligente, então você precisa ter certeza de que suas apostas de longo prazo estão funcionando. Em outras palavras, é normal ter sucesso lentamente se você não pode utilizar a estratégia da falha rápida.
No final do dia, a “falha rápida” é apenas uma estratégia para obter sucesso no longo prazo, então se você escolher outra estratégia, tudo bem – apenas certifique-se de que você realmente pode chegar lá. No entanto, lembre-se de que poucas coisas geram estagnação e uma falsa sensação de segurança como a obsessão pelo sucesso. Na verdade, muitas vezes ouvimos os líderes racionalizarem seus fracassos como parabenizando a si mesmos por “ter aprendido com os próprios erros”, mas é muito mais difícil aprender com seus sucessos.
Como os últimos meses demonstraram, somos ágeis como comunidade global. Essa agilidade tem sido liderada por pessoas e suportada por tecnologia. Os seres humanos são o denominador comum do conceito de preparação para o futuro, seja como um complemento à tecnologia que está sendo lançada para o trabalho remoto, seja porque possuímos as habilidades sociais e a liderança necessárias para navegar em uma crise histórica, ou porque temos os insights necessários para impulsionar o sucesso lento ou o fracasso rápido para uma cura. Tudo começa com cada um de nós e com aqueles que somos responsáveis por desenvolver. A chave é nutrir a curiosidade, para que tenhamos opções, mesmo fora de uma crise.
*Artigo originalmente publicado em: https://hbr.org/2020/05/digital-transformation-is-about-talent-not-technology